Controlling im Businessplan

In der Beratungspraxis zeigt sich immer wieder ein erschreckendes Bild: Viele frischgebackene Unternehmer heften die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) ihres Steuerberaters monatlich ungelesen ab. Sie können die Zahlen nicht interpretieren und wissen im Grunde gar nicht, warum sie dieses Dokument überhaupt bekommen.

Wenn Sie Ihren Businessplan schreiben, machen Sie bitte nicht den Fehler, das Kapitel „Controlling" als lästige Pflichtübung zu behandeln, in der Sie dem Banker erklären, dass Sie künftig eine BWA abheften. Das interessiert niemanden. Im Businessplan ist dieses Kapitel der Ort, an dem Sie beweisen, dass Sie eine der wichtigsten Schlüsselkompetenzen erfolgreicher Unternehmer besitzen: die Fähigkeit zur aktiven Unternehmenssteuerung.

Hier erfahren Sie, wie Sie dem Banker im Businessplan glaubwürdig demonstrieren, dass Sie das Steuer Ihres Unternehmens fest in der Hand halten.

1. „To control" heißt Steuern, nicht Kontrollieren

Das deutsche Wort „Kontrolle" weckt oft Assoziationen von Überwachung und Fehlersuche. Doch der Begriff Controlling leitet sich vom englischen Begriff „to control" ab – und das bedeutet schlicht und einfach: Steuern.

Beim Controlling geht es darum, Ihr Unternehmen auf Kurs zu halten. Ein Businessplan ist ein Navigationssystem. Er zeigt den Weg, den Sie sich vorgenommen haben. Doch da kein Plan jemals exakt so eintrifft, wie er aufgeschrieben wurde, müssen Sie dem Geldgeber erklären, wie Sie Abweichungen rechtzeitig erkennen und gegensteuern.

2. Die Kennzahlen (KPIs): Worauf schauen Sie wirklich?

Verlieren Sie sich im Businessplan nicht in einem Wust aus hunderten Kennzahlen. Definieren Sie für Ihre Branche die drei bis vier Stellschrauben, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Zeigen Sie dem Banker im Text ganz konkret, auf welche operativen Frühwarnindikatoren Sie täglich, wöchentlich oder monatlich schauen:

• Auslastung und abrechenbare Stunden: Wenn Sie Dienstleister oder Handwerker sind, ist Ihre Zeit Ihr Geld. Wie hoch ist die Auslastung Ihrer Mitarbeiter? Wie viele der geleisteten Stunden können Sie dem Kunden am Ende tatsächlich in Rechnung stellen?
• Verkaufte Stückzahlen: Wenn Sie im Handel oder in der Produktion tätig sind, ist der wöchentliche Absatz Ihre wichtigste Orientierungsgröße.
• Kundenakquisitionskosten (CAC – Customer Acquisition Costs): Was kostet es Sie im Marketing und Vertrieb tatsächlich, einen einzigen neuen Kunden zu gewinnen? Wenn diese Kosten höher sind als der Wert, den der Kunde Ihnen einbringt, brennt Ihr Geschäftsmodell lichterloh – das müssen Sie sofort sehen.

3. Der Soll-Ist-Vergleich: So decken Sie Störgrößen auf

Der Banker gibt Ihnen Geld auf Basis Ihrer Planzahlen. Er will im Businessplan von Ihnen lesen, wie Sie in der Praxis überprüfen, ob diese Planzahlen (Soll) mit der Realität (Ist) übereinstimmen.

Beschreiben Sie Ihr System zur Früherkennung von Abweichungen:

• Soll-Zahlen: Die Meilensteine und Budgetgrenzen aus Ihrem Businessplan.
• Ist-Zahlen: Die realen Werte aus Ihrer Buchhaltung und Ihren täglichen Betriebsabläufen.
• Der Abgleich: Erklären Sie, dass Sie monatlich die Ist-Zahlen mit Ihren Planzahlen vergleichen. Weichen die Zahlen voneinander ab, haben Sie eine Störgröße identifiziert.

4. Die Konsequenzen: Was passiert, wenn die Zahlen nicht stimmen?

Ein Messsystem ist nutzlos, wenn Sie beim Alarm nicht handeln. Der Banker will wissen: Was lernen Sie aus den Abweichungen und wie passen Sie Ihr Handeln an?

Ein konkretes Beispiel für den Businessplan:

1. Sie stellen fest, dass Ihre Kundengewinnung im zweiten Monat hinter den Erwartungen zurückbleibt.
2. Die Analyse im Controlling zeigt: Ihre Kundenakquisitionskosten (CAC) sind doppelt so hoch wie geplant, weil Ihre Google-Anzeigen nicht richtig konvertieren.
3. Ihre Reaktion: Sie schalten das Budget für Google-Anzeigen sofort ab (Risikobegrenzung) und steuern das Geld in den Direktvertrieb auf Branchenmessen um (Gegensteuerung), wo Sie Ihre Zielgruppe günstiger und persönlicher erreichen.

Genau das will ein Banker lesen. Er will sehen, dass Sie beim Aufleuchten einer roten Lampe nicht panisch werden oder hoffen, dass es von alleine besser wird, sondern dass Sie einen vordefinierten Prozess haben, um das Ruder herumzureißen.

Verknüpfungen zum 1×1 des Controllings

• Der Controlling-Prozess: Warum Planen nichts mit Hellsehen zu tun hat
• Wie Sie Ihre BWA von oben nach unten richtig lesen
• Liquiditätsplanung – Die universelle Flugroute für Ihr Unternehmen
• Cashburnrate und Reichweite: Die Lebensuhr Ihres Unternehmens
• Return on Investment (ROI): Substanzerhalt statt Buchhaltungs-Optik
• Prozessvorlage: Vom Upload bis zur Maßnahme (Krisenfrüherkennung)

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Wie wir Sie im Controlling unterstützen

Controlling ist die Disziplin, die im Betrieb am schnellsten liegen bleibt, weil das Tagesgeschäft alles auffrisst. Hier setzen wir typischerweise an:

• KPI-Set für Ihr Geschäftsmodell: Wir definieren mit Ihnen drei bis fünf Steuerungsgrößen, die Sie realistisch monatlich pflegen können – keine 40-Kennzahlen-Cockpits, die niemand liest.
• Soll-Ist-Prozess: Wir bauen einen schlanken monatlichen Turnus (BWA-Analyse, Abweichungsanalyse, Maßnahmenliste), den Sie oder Ihr Team selbstständig weiterführen können.
• Frühwarnsystem und Reaktionsplan: Wir hinterlegen Schwellenwerte, ab denen Sie welche Maßnahmen auslösen – damit Sie im Ernstfall handeln statt hoffen.
• Sparring mit Steuerberatung und Bank: Wir übersetzen zwischen BWA-Logik der Steuerberatung und den Steuerungsfragen, die Sie als Unternehmer wirklich brauchen.

Wenn Ihre BWA seit Monaten ungelesen im Ordner landet, ist das der schnellste Hebel für eine Zusammenarbeit. Sprechen Sie uns an.

Fazit

Das Kapitel Controlling im Businessplan ist Ihre Gelegenheit, unternehmerische Reife zu demonstrieren. Indem Sie erklären, auf welche KPIs Sie schauen, wie Sie Soll- und Ist-Werte vergleichen und wie Sie bei Abweichungen operativ reagieren, nehmen Sie dem Banker die größte Sorge: die Angst, dass Sie kopflos in die erste Krise schlittern. Sie beweisen, dass Sie Ihr Unternehmen nicht dem Zufall überlassen, sondern es datenbasiert und vorausschauend steuern.