Working Capital im Griff: Wie Sie gebundenes Kapital im Lager in direkte Liquidität verwandeln

Von Peter Saubert und Willi Saubert

Flexible Kundenwünsche bedienen und gleichzeitig die eigene Liquidität schonen – vor diesem Spagat stehen viele Geschäftsführer im Mittelstand. Besondere Schärfe bekommt das Thema, wenn es um verderbliche Güter geht. Ein Praxisbeispiel zeigt, wie die Kombination aus angepassten Lieferverträgen, einem cleveren Lagerkonzept und Factoring gebundenes Kapital schlagartig freisetzt.

Wer Großkunden beliefert, kennt das Dilemma: Um verlässlich lieferfähig zu sein, müssen oft beträchtliche Warenmengen vorgehalten werden. Schwankt der Bedarf des Kunden stark, trägt der Hersteller das volle Risiko und die Vorfinanzierungslast.

Genau vor dieser Herausforderung stand ein mittelständischer Lebensmittelhersteller. Das Unternehmen stellt Produkte mit einer Haltbarkeit zwischen sechs und zwölf Monaten her. Die Vereinbarung mit einem Kernkunden sah vor: Neben einem festen monatlichen Grundkontingent musste der Hersteller jederzeit flexibel bis zu 100 Prozent dieses Volumens als Zusatzbedarf vorhalten und sofort liefern können.

Das Problem: Liquiditätsfalle Vorfinanzierung

Für den Hersteller bedeutete diese Flexibilität eine massive Kapitalbindung. In der Praxis mussten stets zwei komplette Monatsmengen in der Produktion und im Lager vorfinanziert werden – eine enorme Belastung für das Working Capital.

Da der Kunde die Rechnungen turnusgemäß nach Lieferung innerhalb von 30 Tagen beglich, lag das Geld des Herstellers über Monate hinweg im Rohstoff- und Fertigwarenlager fest. Anstatt das eigene Wachstum zu finanzieren, blockierte das gebundene Kapital die Handlungsfähigkeit und drückte auf die Bonitätsbewertung bei den Hausbanken. Wann Geld tatsächlich auf dem Konto ankommt, lässt sich vorab durchspielen:

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Die Lösung: Prozess, Lager und Finanzierung greifen ineinander

Um diesen Knoten zu lösen, reichte ein einfacher Blick auf die Buchhaltung nicht aus. Gefordert war eine Gesamtlösung, die Lieferfähigkeit, Kundenbeziehung und Finanzstruktur gleichzeitig optimierte. Die Lösung bestand aus drei ineinandergreifenden Schritten:

1. 1

   Zahlungsziel von 30 auf 60 Tage verhandeln

2. 2

   Ware in abgetrenntes Kundenlager umlagern – Verkauf ist rechtlich vollzogen

3. 3

   Rechnung sofort stellen und an den Factoring-Partner verkaufen

1. Anpassung der Zahlungsziele: In Verhandlungen mit dem Abnehmer wurde das Zahlungsziel von 30 auf 60 Tage erweitert. Was auf den ersten Blick wie ein Nachteil für den Lieferanten wirkt, war der Schlüssel für das Gesamtkonzept.
2. Einrichtung eines internen Lagers: Beim Lieferanten wurde ein dedizierter, formal abgetrennter Lagerbereich für den Kunden eingerichtet. Sobald die Ware in dieses Lager umgelagert wurde, galt der Verkauf als rechtlich vollzogen und die Ware ging bilanziell auf den Kunden über.
3. Liquiditätsneutralität für den Kunden: Für den Abnehmer änderte sich finanziell nichts Negatives. Zwar erfolgte die Rechnungsstellung nun bereits bei Umlagerung in das interne Lager, durch das erweiterte Zahlungsziel von 60 Tagen blieb sein effektiver Zahlungsfluss jedoch unverändert. Der Kunde profitierte gleichzeitig von der garantierten Verfügbarkeit der Ware vor Ort.

Der entscheidende Hebel: Factoring aktivieren

Durch die rechtlich vollzogene Umlagerung und die unmittelbare Rechnungsstellung entstand ein entscheidender Vorteil: Die Rechnungen entsprachen nun allen formalen Kriterien für den Verkauf an eine Factoring-Gesellschaft.

Da die Forderungen trotz des längeren Zahlungsziels von 60 Tagen fortan sofort von einem Factoring-Partner aufgekauft wurden, erhielt der Lebensmittelhersteller den Gegenwert der Ware direkt nach der Umlagerung ausgezahlt.

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Liquiditätsengpässe entstehen selten im Produkt. Sie entstehen in Verträgen, die niemand mehr anfasst.

Die Bilanz: Mehr Spielraum und bessere Bonität

Die Umstellung zeigte unmittelbare Wirkung in der Bilanz und der Liquiditätsplanung des Mandanten:

• Drastischer Abbau des Working Capitals: Das in Warenbeständen gebundene Kapital wurde nahezu vollständig liquide gemacht.
• Sofortige Liquiditätsverbesserung: Der Cashflow wurde planbar und unabhängig von langen Zahlungszielen.
• Bessere Bonitätsnoten: Durch das echte Factoring (ohne Rückgriffsrecht) wurden Forderungen aus der Bilanz verkürzt. Die Eigenkapitalquote stieg proportional, was das Bankenrating und die Kreditkonditionen nachhaltig verbesserte.
• Volle Flexibilität: Der Kunde behielt seine gewohnte Flexibilität beim Warenabruf, ohne dass der Lieferant dafür die finanzielle Zeche zahlen musste.

Die laufende Beobachtung solcher Kennzahlen gehört in ein belastbares kennzahlenbasiertes Controlling; die strukturelle Bewertung der Wertschöpfungskette ist ein klassisches Thema für den Digitalen Beirat.

Das Praxisfazit für kleine und mittlere Unternehmen

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Engpässe in der Liquidität oft nicht am Produkt oder an den Margen liegen, sondern an der Struktur der Wertschöpfungskette. Kleine und mittlere Unternehmen sollten Verträge, Lagerprozesse und Finanzierungsinstrumente niemals getrennt voneinander betrachten. Wer das Zusammenspiel aus Liefervereinbarungen, Eigentumsübergang und modernen Finanzierungsformen wie Factoring gezielt nutzt, schafft messbare Liquidität – ganz ohne zusätzliche Bankkredite.